DR ruster sig til fremtiden. Det er ledelsens intention, at DR skal spille en aktiv rolle i et fremtidigt digitalt og fragmenteret medieunivers. Stationen skal være danskernes faste og samlende holdepunkt. Det sætter store krav til både programindhold og selve organiseringen af institutionen, når konkurrencen bliver endnu hårdere end i dag.

"De store koncerner har ikke rigtig interesseret sig for Danmark og Norden endnu, men det kommer. Vi er 23 millioner mennesker i Norden, og det er et lille marked. På et eller andet tidspunkt kaster de deres opmærksomhed på os, for vi er også et lukrativt marked, for vi er ret velstående. Så vil vi opdage, hvad konkurrence er."

Dette er en af grundene til, at DR´s direktion har iværksat planerne for udflytningen til Ørestaden. Med flytningen følger en række forandringer af DR. Disse er tilsammen beskrevet i direktionens ´femfingerplan´, der samlet beskriver udflytningen og udviklingen for DR i Ørestaden over de næste år.

Ej blot beton
Udflytningen til Ørestaden er meget mere end et prestigebyggeri og en efterlevelse af erhvervsministeriets planer om at skabe et moderne, driftigt virksomhedsmiljø på Amager. Med Ørestaden er det håbet, at DR kan skabe de ideelle rammer til at engagere de dygtigste medarbejdere. Samtidig skal hele DR´s temmeligt komplekse struktur tages op til overvejelse.

"Det er en historisk anledning for et hus som vores til at tænke sin fremtidige form om. Enhver organisation er jo knopvist, udbygningsvist vokset op til at se ud, som den gør nu. Her er lejligheden til at rydde hele bordet og sige: ´Hvis vi nu skulle lave DR forfra, hvordan ville vi så skrue det sammen?´ Det er den chance, vi skal huske at benytte, og det satte vi så i gang med det femfingerprojekt."

De strukturmæssige ændringer i forbindelse med udflytningen er beskrevet i den såkaldte finger B-plan. De hidtidige afdelingsstrukturer nedbrydes og omformes på tværs af tv og radio, så de fremstår mere logisk i forhold til programindholdet. Ved at samle medarbejderne på denne måde skal de kreative processer i produktionen underbygges.

"Dels skal vi have lagt en masse tv-, radio- og onlineredaktioner sammen i nogle fagligt stærke miljøer, der producerer til alle tre medier. Hidtil har vi jo været medieopdelt. Nu vil vi i højere grad fokusere på, at der er nogle faglige områder. Vi vil sammensætte redaktionerne ud fra faglige kompetencer i stedet for mediemæssige kompetencer."

Bygningsmæssigt videreføres denne ide. Afdelingerne samles i huse med åbne miljøer, hvor alle arbejder med samme emneområder. Gensidigt skal man altså kunne påvirke og støtte hinanden uanset medieformat og indhold.

"Form og indhold inspirerer jo hinanden. Ved at lave nogle stærke kreative rammer, et godt miljø, kan man også understøtte udviklingen på indholdssiden. Ved at have et sted, der er et engageret, kreativt miljø, hvor det er sjovt at være, så suger sådan et sted jo også de gode ideer til sig."

Sammen med de positive visioner indeholder planen en række logiske strukturændringer. Indkøbene af udenlandske programmer flyttes for eksempel til chefredaktionen. Men planen indeholder også en række forslag, der har fået medarbejderne op på barrikaderne. Det gælder en opsplitning af B&U-afdelingen og forslaget om udlicitering af underholdningsafdelingen. DR blev i sidste medieforlig pålagt at udlicitere en del af programproduktionen. Det har været svært at føre ud i livet.

"Vi er blevet pålagt af politikerne at lægge mere stof ud, og der har vi så besluttet, at det primært er underholdningsstoffet, vi vil lægge ud. Af to grunde: For det første så skruer man jo ned for sine egne kompetencer, hvis man lægger noget ud. Så man skal finde det sted, hvor man bedst kan skrue ned for egne kompetencer, og det er på underholdningsstoffet. Den anden grund er, at man ikke skal udbyde noget, som markedet ikke har vist sig stærkt til at levere. Markedet har ikke vist sig stærkt til at levere børn/unge-udsendelser eller dokumentar, men til at levere underholdning. Når vi skal skrue ned for egne kompetencer, så må det være der."

Det er ikke planen, at derumiddelbart skal udliciteres mere i andre afdelinger. Ledelsen har valgt at ville udlicitere i ´en stor klump´ frem for at udlicitere ´skiver´ af alle afdelinger. Herved er det altså kun ét indholdsområde, der rammes. Til gengæld lægger ledelsen op til intern konkurrence, hvor pengene så at sige skal følge de gode ideer rundt i DR´s afdelinger. Afdelinger, der klarer sig dårligt i denne konkurrence, vil skulle skære ned på udgifterne. Det vil betyde, at de enkelte afdelinger til stadighed vil skulle afskedige eller ansætte medarbejdere.

Begrænset sammensmeltning
På produktionssiden indeholder det tværmediale en lang række fordele for medarbejderne, der vil gøre det nemmere at komme op med ideer og finde de ´rigtige´ folk til programmerne.

"Man kan være fælles om researchen, og man kan være fælles om et stærkt kontaktnet. Samtidig kan man skabe det, der hedder kritisk masse. Hvis man sidder tre journalister på et område, så slider man hurtigt hinanden op, men hvis man sidder 15, så laver man et stærkt internt miljø med gensidig inspiration."

Med sammensmeltningen af afdelingerne vil medarbejderne kunne levere historier til hinanden, og tv- og radiojournalister kan i fællesskab producere til DR-online. Men det er endnu uafklaret, hvor langt man kan drive det bi- og trimediale uden, at det forringer kvaliteten af indholdet. Kendskab til det enkelte medieformat er nødvendigt for at kunne udnytte dets muligheder fuldt ud. Samtidigt vil der også være en risiko for, at medarbejderne får dårligere arbejdsvilkår.

Skrækek semplet er reporteren, der med kameraet på ryggen, interviewer til radioen for dernæst at stille de samme spørgsmål en gang mere til tv.

"Det er klart, at det bimediale kan overdrives, så man driver rovdrift på medarbejderne, og det skal man undgå."

På BBC har man forsøgt at uddanne medarbejderne til netop at kunne producere til alle medier, men det er sket uden den store succes.

"BBC er gået meget længere med bimedialiteten, end vi egentlig har tænkt os at gå, så nu er de gået lidt tilbage til det punkt, som vi havde tænkt os at gå hen til. De har skåret ned på ambitionerne om, at alle skulle kunne lave alting. Det har vi aldrig nogensinde forestillet os, at de skulle."

Ved at sammensmelte produktionen kan man desuden forestille sig en række diskussioner om rækkefølgen mellem de forskellige medier. Idet tv er langt det mest tidskrævende at producere, vil tv skulle lancere historierne efter de andre. Det er nok ikke holdbart i forhold til den enkelte programmedarbejders stolthed. Man kan desuden frygte, at mens indholdsekspertisen styrkes, og produktionen rationaliseres, forringes medarbejdernes forståelse for det enkelte medieformats styrker og svagheder.

Tv med fart på
Planerne for udflytningen har mødt store protester i DR. Så store, at alt formelt samarbejde mellem ledelse og medarbejdere har været suspenderet i en lang periode.

Disse medarbejderprotester kan ses som et udslag af et øget reformtempo over de sidste år. Ledelsen har ikke evnet at overbevise medarbejderne om det positive ved de langsigtede visioner, der mange gange har udmøntet sig i afskedigelser og besparelser. Til gengæld har ledelsens kurs givet mærkbare resultater i en anden retning. DR har over fire år øget produktiviteten ­ forstået som nye udsendelser per medarbejder ­ med 58 procent uden meromkostninger.

"Vi har lavet en kanal mere for den samme licens. Det har været muligt med en teknologisk effektivisering af produktionen, omlægning af en række arbejdsgange og ved at skrue op for tempoet. Og det er da også noget af det, som medarbejderne er frustrerede over i øjeblikket. Det er også historien om slumrende ressourcer, der er blevet sat i produktion."

Samtidig har indførelsen af chefredaktionen i 1996 ført en række lederkræfter væk fra den enkelte afdeling. Det har som helhed været en succes for sendefladen, men har samtidig gjort afstanden fra medarbejder til ledelse endnu større.

"Før blev der lagt programstrategier otte-ni-ti steder i huset i hver programafdeling. Nu har vi én samlet strategi for, hvordan de to kanaler skal se ud. Det er chefredaktionens opgave at profilere DR1 og DR2. Så har vi indført en intern konkurrence ­ det vil sige, at afdelingerne konkurrerer indbyrdes om programslots. I en sådan konkurrence er det nødvendigt at have en dommer, og det kan jo ikke være deltagerne selv. Det er derfor chefredaktionens opgave at være dommer og bestemme, hvilke programmer der skal sættes i produktion."

15 procent af programmerne er ude i konkurrence. Det foregår ved, at chefredaktionen udstikker et rammekoncept, der beskriver tidsslot, genre, penge til rådighed samt succeskriterier på share eller bestemte segmenter. Den bedste ide får pengene og skal producere programmet. Ideen bygger på, at konkurrencen skal tvinge de enkelte afdelinger til at nytænke, men den kan også virke som en hæmsko for kreativiteten hvis medarbejderne føler sig presset.

Tryg konkurrence
De visionære sider at femfingerplanen bygger i høj grad på, at det er muligt at motivere medarbejderne til at yde det optimale. Den øgede fleksibilitet mellem afdelingerne kan gøre det svært at bevare erfaringer og have tid til at nytænke.

"Det kreative er ikke gjort med at udskrive konkurrence. Det bliver man ikke i sig selv kreativ af. Det er noget med at skabe en innovativ virksomhed, der hele tiden udvikler sig og kommer op med nye kreative ideer. Det er noget af det, vi også skal bruge Ørestaden til. Til at lave et opfindsomt, udviklende miljø, hvor vi får skabt nogle kreative kraftcentre, der kommer op med nye programideer hele tiden. Det gør man ikke bare ved at udskrive intern konkurrence. Men det gør man ved med den anden hånd at understøtte processen med kurser, efteruddannelse og belønning af folk, der er særligt kreative og udtrykke, at man værdsætter arbejdet, og lade folk få tid til det."

Netop den tryghedsskabende side af sagen bliver alfa og omega, hvis planerne skal blive til noget. Kreativitet skabes nok i hurtige, fleksible miljøer, men også ved at levere tryghed og tid fra ledelsens side. Umiddelbart kan dette se noget uforligneligt ud med den dynamiske struktur, ledelsen ønsker ­ ihvertfald set fra nogle af medarbejdernes side.

De projektorienterede arbejdsformer vil nok vække genklang hos reklamebureauer, men ikke nødvendigvis ved ældre medarbejdere i en public service institution.

"Nogle afdelinger skal det ene år skære lidt ned og den anden afdeling udvide. Det kan man klare ved at have en medarbejderstab, hvor for eksempel 80 procent er fastansatte, og 20 procent er tidsbestemt ansatte eller fleks. Sådan er det ved at se ud på tv efterhånden. Det gør, at man har en gennemstrømning af nye medarbejdere med tidsbegrænsede stillinger. Sådan en gennemstrømning er også vigtig, fordi det er en måde at føde nye talenter på og nye tankemåder i huset. Der skal være en eller form for cirkulation."

Dialog om fremtiden
Ledelsens vigtigste opgave bliver nu at få en dialog skabt med medarbejderne. Arkitektkonkurrencen for Ørestads-byggeriet udskrives i midten af april. Planerne for udflytningen lever altså stadig, men en vred medarbejderstab kan volde store problemer.

"Der er en del medarbejdere, der ikke er så begejstrede i øjeblikket. De er dybt frustrerede over, at vi laver om på tingene, og dér har vi som ledelse nok begået nogle fejl ved ikke at være i stand til at kommunikere, hvad vi ville."

Trods de umiddelbare problemer internt i DR er optimismen der stadig. Med yderligere effektiviseringer i den i forvejen trimmede organisation og nytænkning på programsiden er det målet, at DR skal beholde sin stærke position i mediebilledet.

"Jeg tror, at hvis vi formår at gøre organisationen smidig og hurtig og lave en række stærke innovative miljøer, som baserer programproduktionen på dansk kultur og dansk sprog, så tror jeg stadig, at DR står rimelig stærkt på både tv, radio og online om 10 år."

Femfingerplanen
Under ledelse af DR´s direktører har fem projektgrupper arbejdet på at formulere DR´s visioner og udviklingsplaner i forbindelse med Ørestadsudflytningen:

x Finger A: DR´s programindhold i 2010. Under ledelse af radiodirektør Leif Lønsmann.

x Finger B: Tilrettelæggelse og organisering af programproduktionen. Under ledelse af tv-direktør Bjørn Erichsen.

x Finger C: IT-strategi. Under ledelse af nyhedsdirektør Lisbeth Knudsen.

x Finger D: DR´s organisation ­ herunder muligheden for mere produktion i provinsen. Under ledelse af generaldirektør Christian Nissen.

x Finger E: Iværksættelse af arkitektkonkurrencen i april og ansvaret for byggeriet. Under ledelse af ressourcedirektør Anders Kronborg.

I forbindelse med medarbejdernes opsigelse af samarbejdet tidligere på året har ledelsen lovet at stille en række af ændringerne i bero. Det er i øjeblikket lidt uklart, hvilke dele af planerne
der bliver gennemført.