| Gode råd når krisen rammer | ||||
|
| Redaktionelt indhold - Artikel |
|
Ingen virksomheder er immune over for kriser. Evnen til at håndtere kriser er afgørende for moderne virksomheder. Men rådgivningen og bøgerne om krisehåndtering begrænses af deres egen stræben efter anvendelighed her og nu. Der er behov for teoretiske udbygninger for at styrke krisehåndteringen. Jens Flensted-Jensen, Medievidenskab, AU Det nye år begyndte skidt for Danish Crown. Krisen ramte for fuld kraft verdens største svineslagteri-koncern, da TV2 viste billeder af beskidte kødkroge og rullebånd med slimede kødrester. Ekstra Bladet kunne også fortælle om mider, der faldt ned fra gangbroer i slagtehallerne. Og samtidigt berettede tidligere medarbejder om sjusk og dårlig kontrol med hygiejnen. Fødevareministeren rasede, og Danish Crown lovede at skærpe kontrollen, men slagterivirksomheden angreb også TV2´s troværdighed og hævdede, at tv-optagelserne var optaget før, den daglige rengøring var tilendebragt. Forbrugerne væmmedes, og der blev spulet ekstra grundigt på slagterierne, alt imens der i de fine lokaler hos Danish Crown blev holdt krisemøder og sendt pressemeddelelser ud. Behov for nytænkning I de senere år er der kommet øget fokus på virksomheders håndtering af kriser. Der eksisterer en lang række kommunikationsbureauer, der tilbyder at bistå med rådgivning. I USA er der en længere tradition for at beskæftige sig med krisehåndtering, men på boghandlernes hylder finder man efterhånden også dansk litteratur med gode råd, om hvordan virksomheden bedst tæmmer kriser og klarer kritisk mediebevågenhed. Til trods for den opmærksomhed, der hviler på krisehåndtering og krisekommunikation, er det bemærkelsesværdigt, hvor ensartede tilgangene til fagområdet er. Det meste, af det der skrives, er praksisorienteret og fyldt med konkrete råd. Men hvis den praktiske brugssituation altid er i fokus, kan det være begrænsende for udviklingen af krisehåndteringen. Det vil styrke krisehåndteringen, hvis der også gives plads til mere teoretiske overvejelser omkring råd og anvisninger, så der på den måde tilføres et forklarende lag under de ellers mange gode instruktioner. Den sociologiske risikoteori kan på flere områder bidrage med uddybende indsigter. Risici og kriser hænger tæt sammen, idet kriser udspringer af risici, der aktualiseres. Den sårbare virksomhed Håndteringen af kriser betragtes som et strategisk vigtigt område for moderne virksomheder i en tid, hvor de synes mere sårbare over for kriser end tidligere, og hurtigere udsættes for beskyldninger. Med Ulrich Beck i baghovedet er det naturligt at forklare væsentligheden af krisehåndtering med fremvæksten af en radikaliseret risikobevidsthed i dagens samfund, der resulterer i en intensiveret skepsis og usikkerhed blandt folk. Kriser detoneres lettere i dag end tidligere. Samfundet præges også af en øget transparens kendetegnet ved det, Niklas Luhmann kalder andenordens iagttagelser, der altid truer med at opstille alternativer til virksomhedernes beslutninger og handlinger. Herved udvides sandsynligheden for kriser. Nyhedsmedierne er i særlig grad eksponent for iagttagelserne af anden orden, i kraft af dels deres generelle formidling af viden, og dels journalisternes styrkede selvopfattelse som afslørende og afdækkende. En krise er, som det ligger i ordet, en situation, der kan få alvorlige konsekvenser for en enkelt virksomhed eller en hel branche, hvis den ikke håndteres dygtigt. Krisen spænder vidt, og kan være alt fra ulykker, svindel, beskyldninger til produkter, kunderne klager over. Krisehåndteringen drejer sig om at forudse og forebygge kriser eller minimere skaderne mest muligt, hvis krisen ikke kan undgås. Kriser er ikke blot selve ildebranden, hvor medierne banker på døren, og kunderne kræver informationer, men også den fase, hvor der kun er små tegn på, at noget er under opsejling. En krise repræsenterer et potentiale, der kan aktualiseres i større eller mindre grad. Aktualiseringen er på en måde fuldbyrdelsen af krisen, hvor truslen slår ud i virkelighed, og de negative resultater viser sig i form af skader og ødelæggelser. Mange kriser tillader et vist handlingsrum for virksomhederne. Kriser er ikke fuldstændig autonome hændelser, der er uden for virksomhedens påvirkningsradius, og derfor er det relevant at tale om krisehåndtering eller crisis management som amerikanerne kalder det. Kriser set i et risikoperspektiv kan tilføre en forståelse, der går ud over den normale opfattelse inden for litteraturen om krisehåndtering, og siger noget om, hvad en krise mentalt set er udtryk for. Kriser betyder, at stakeholdere får demonstreret deres ufuldkomne indsigt og tydeliggør, at de i interaktionen med virksomheden indgår i en relation, hvis kompleksitet, de ikke har fuldstændig overblik over. Kriser kan ses som udtryk for menneskers risikovurderinger, der tipper til den negative side, og skaber en kontrast til en oplevelse af sikkerhed, hvorved stakeholdernes tillidsforhold til virksomheden påvirkes. Blinde pletter Krisehåndtering er vigtig for alle virksomheder. Kriser er uundgåelige, og ingen er immune før eller siden vil en krise udvikle sig til mere end trusler, der kan håndteres diskret. Men hvorfor er ingen virksomheder immune over for kriser? Med inspiration fra risikoteorien kan virksomheders sårbarhed over for kriser ses som et resultat af, at ingen overvejelser eller beslutninger kan tage højde for alt der vil altid være nogle blinde pletter. Dermed rummer alle virksomheders beslutninger uvægerligt en usikkerhed. Der er altid en risiko for, at der er noget, som virksomheden ikke har tænkt på. Den intense mediedækning i dagens samfund, hvor redaktionerne er i skarp konkurrence med hinanden om at være først på pletten og bringe en opsigtsvækkende solohistorie, betyder, at virksomheder lettere udsættes for spørgsmål og kritiske øjne. Derfor lurer krisen i alle beslutninger og da alle virksomheder må træffe beslutninger på baggrund af usikker viden, er ingen immune. Den syge virksomhed Krisehåndtering kan inddeles i fem stadier, der følger en typisk kriseudvikling. Første stadie er prodrom-fasen, hvor små tegn på ´sygdom´ begynder at vise sig. Mange kriser udsender advarselssignaler, der indikerer, at noget kan gå galt, og derfor er det vigtigt, at virksomheden besidder en sensibilitet, så man er i stand til dels at opfange signalerne, dels reagere på dem. Virksomheder bør opbygge rutiner, der skanner organisationen internt og dens omverden for informationer, der kan indeholde oplysninger om lurende farer. Det kan være alt fra et særligt mønster i klager over et produkt til antydninger om, at regeringen overvejer bestemte reguleringer eller indgreb. Den proaktive virksomhed handler i forhold til faresignalerne, der opfanges. Og dette er netop andet stadie i kriseudviklingen. Der er her tale om en forebyggende fase, hvor virksomheden forsøger at gribe ind over for sygdomstegnene, og måske undgå en videreudvikling af krisen eller i det mindste reducere konsekvenserne. Her er tre områder, at rette opmærksomheden på: Issues management går ud på, at virksomheden prøver at påvirke, hvordan et givent issue udlægges og forstås, eller i stedet forsøger at tilpasse sig den nye forståelse af et issue, og dermed komme eventuel politisk regulering eller en samfundsmæssig holdning i forkøbet. Risk management er en anden form for forebyggelsesstrategi, hvor virksomheden risikovurderer egne interne aktiviteter såsom risikoen for ulykker og dårligt udført arbejde. En reducering af risikoen kan for eksempel ske gennem bedre kvalitetskontrol og optimering af sikkerhedsprocedurer. Et tredje område, opmærksomheden skal rettes mod, er centrale stakeholdere, hvor utilfredsheder kan begynde at gærde. Stakeholder management går ud på hele tiden at være i tæt kontakt med stakeholderne, for at sikre en gensidig forståelse mellem parterne, og at virksomheden lever op til de forventninger og behov, som de har. Stabil tovejskommunikation mellem virksomhed og stakeholder og virksomhedens evne til at matche budskaber med handling, er basalt for at opbygge et godt omdømme og dermed bedre forebygge kriser. Stakeholderne er et af de helt afgørende omdrejningspunkter i krisehåndtering. Det er i forhold til stakeholderne, at en krise sætter noget på spil. Effektiv krisehåndtering må indebære en forståelse af, hvilke sårbare punkter stakeholderrelationer indeholder. Spørgsmålet er, om relationen rent strukturelt er med til at begunstige kriser? Forholdet mellem stakeholder og virksomhed kan anskues vha. Anthony Giddens begreb om ekspertsystemer. Mennesker indgår i sammenhænge og omgås produkter, de ikke forstår til fulde, men i stedet må satse på en slags forventning om, at de lever op til de ´garantier´, der er stillet i udsigt. Omgangen med dels et produkt og dels en organisation, der ikke kendes og forstås fuldt ud, må betyde, at risikoen ved interaktionen lettere vurderes større af stakeholderne, hvilket kan være brændstof til udvikling af kriser. Tilskyndet af Niklas Luhmann kan stakeholdergrupper også betragtes som udtryk for forskellige rationaliteter, der danner baggrund for deres til tider anderledes syn på en virksomheds situation og den krise, de mener, den er i. Et sagsforhold har symbolsk betydning for de enkelte grupper, da de ofte knytter an til dybereliggende værdier i deres livsverden. Verden er ikke en objektiv størrelse, men afhænger af øjnene, der ser. Det stiller krav om en differentieret kommunikation fra virksomheden, der tager højde for de enkelte modtagergruppers rationaliseringer. Over for nogen kan en krise måske nok klares med statistiske oplysninger og kolde beregninger, hvorimod virksomheden over for andre er nødt til at undskylde og beklage. Krisen rammer Tredje stadie i krisehåndtering omhandler det egentlige kriseudbrud, hvor det nu ikke længere handler om at undgå krisen, men om at begrænse konsekvenserne mest. Nu, hvor krisen er i udbrud, gælder det om, at virksomheden kommer sig hurtigt. Håndteringen af den eksterne kommunikation spiller en udslagsgivende rolle i kriseudbrudsfasen. Det er essentielt, at kommunikationen både udtryks- og indholdsmæssigt signalerer kontrol og indføling med krisens ofre. En krise skaber ofte et informationsmæssigt tomrum hvad er der sket? Hvem er skurk og offer? Hvilke konsekvenser har krisen? Kriser af tilstrækkelig omfang og alvorsgrad fanger som regel nyhedsmediernes interesse, og de udgør derfor en betydningsfuld faktor for, hvordan krisen opfattes, og hvordan de ubesvarede spørgsmål besvares. Tomrummet skal udfyldes, og gør den kriseramte virksomhed det ikke selv, vil andre begynde at komme med gisninger og egne konklusioner. Hurtig respons er vigtig, da det gør det lettere for virksomheden at forme udlægningen af situationen, og samtidig signalerer det kontrol og handlekraft. Virksomhedens indledende respons bør så vidt muligt indeholde det, man kan kalde instruerende informationer. Det drejer sig om at besvare basale hv-spørgsmål som hvad, hvor, hvem og hvorfor. Virksomheden bør også kommunikere anvisninger om, hvordan man bør forholde sig i krisen. Endelig skal virksomheden fortælle, hvilke tiltag de har taget eller agter at tage for at gøre noget ved situationen. Budskaber i krisekommunikationen skal fremstå konsistente, så de ikke taler imod hinanden, og dermed skaber usikkerhed. Krisehåndteringen skal derfor benytte sig af en eller flere talsmænd, som tegner virksomheden, og er stemmen udadtil. Medarbejdere, som udtaler sig på kryds og tværs, skaber forvirring. Da medierne, og især tv, er så afgørende en parameter i krisekommunikationen, må talsmanden kunne begå sig mediemæssigt. Det handler om personlig fremtræden, præsentationsevner og grundlæggende at forstå de vilkår, medierne opererer under. Talsmandens fremtrædende betydning for virksomhedens krisekommunikation kan med Anthony Giddens anskues som et resultat af den særlige forpligtigelse, der naturligt er nedfældet i ansigt-til-ansigt-relationer fremfor ekspertsystemets ellers anonyme relation. Endvidere kan man med Luhmann sige, at talsmandens centrale funktion er givet i kraft af vedkommendes evne til at reducere den oplevelse af uoverskuelig kompleksitet, kriser ofte medfører hos berørte stakeholdere. Personliggørelsen af krisekommunikationen fremmer tillidsopbygningen. Formidlingen af instruerende informationer handler derfor om en kommunikation af sikkerhed, der reducerer oplevelsen af den risiko, der er involveret i omgangen med virksomheden og dens produkter. Den formmæssige side af krisekommunikationen spiller en central rolle i et samfund, hvor alt kan betvivles, og autoritet ikke automatisk indgyder samme lydhørhed som tidligere. Under hele krisekommunikationen er det essentielt, at den retoriske strategi harmonerer med den type krise, som virksomheden er involveret i. Kriser kan opstilles på et kontinuum spændende fra rygter/beskyldninger, naturkatastrofer til ugerninger og ulovligheder. De retoriske muligheder følger et parallelt kontinuum, der rækker fra modangreb, benægtelse til undskyldning og bøn om tilgivelse. Graden af ansvar binder krisetypen sammen med den relevante retorik, hvor undskyldninger er oplagte ved ugerninger og forsætlige skader. Oplevelsen af, at virksomheder i stigende grad i deres krisekommunikation er nødt til retorisk at tage et ansvar i flere situationer end tidligere, kan med f.eks. Ulrich Beck begrundes med samfundets vidensniveau. I takt med den stigende indsigt, der kendetegner dagens samfund, øges graden af ansvar. Vidensopbygningen udvider ansvarszonen, og derfor er det oftere nødvendigt at beklage eller bede om tilgivelse. Fjerde stadie i krisehåndtering er rekonvaliseringsperioden, hvor krisen efterhånden klinger af, og virksomheden forsøger at komme sig og genopbygge stakeholdernes tillid. Endelig er der femte stadie, der består af evaluering og erfaringsopsamling. Styrket krisehåndtering Stadig flere virksomheder begynder at se nødvendigheden af at være forberedt på, at krisen på et tidspunkt også rammer dem. Erindringerne om andre virksomheder, der er blevet slæbt gennem mediesølet, skræmmer. Efterhånden som virksomheder udsættes for en stadig mere kritisk opmærksomhed, vokser behovet for bredere og mere nuancerede forståelser af kriser, og hvorfor de skal hånd teres, som de skal. Rådgivningen og litteraturen om krisehåndtering vil på længere sigt, kunne drage fordel af også at kunne trække på teoretiske overvejelser, der ikke som primært fokus har konkret her og nu anvendelighed. Sociologiske risikoteorier er et anderledes afsæt, der kan være med til at underbygge og begrunde væsentlige problemstillinger inden for krisehåndtering. Artiklen er baseret på specialet ´Gode råd når krisen rammer. Merkantil krisehåndteringslitteratur i et sociologisk risikoperspektiv.´ Definition af stakeholder: "Stakeholder er en betegnelse, der efterhånden er ved at vinde indpas i dansk sprog. Betegnelsen dækker over virksomhedens interessenter som medarbejdere, leverandører, investorer, kunder, myndigheder, interesseorganisationer og medier." Litteratur: Beck, Ulrich 1997: Risikosamfundet - på vej mod en ny modernitet. Hans Reitzels Forlag, København. Giddens, Anthony 1994: Modernitetens konsekvenser. Hans Reitzels Forlag, København. Luhmann, Niklas 1997: 'Risiko og fare'. IN Tygstrup, Frederik (red.) 1997: Iagttagelse og paradoks. Nordisk Forlag, København. Kneer, Georg & Nassehi, Armin 1997: Niklas Luhmann - introduktion til teorien om sociale systemer. Hans Reitzels Forlag, København. Litteratur om krisehåndtering: Coombs, W. Timothy 1999: Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding. Sage Publications, London. Fink, Steven 2002: “Crisis Management: Planning for the inevitable". I Universe, Inc, Lincoln. |
| Senest opdateret ( Onsdag, 07. maj 2008 09:05 ) |
